AIによる事業変革の予測と人材育成のギャップ
世界経済フォーラムの調査によると、雇用主の86%が2030年までにAIが自社のビジネスを変革すると予測しています。また、Salesforceの調査では、CHRO（最高人事責任者）の89%が、AIエージェントの活用によって従業員を新たな役割へ再配置できると見込んでいます。例えば、Modernaは組織に最適化したChatGPTを3,000以上展開し、人とテクノロジーの強みを踏まえたチーム再設計を実施したとされています。
しかし、AI導入の進展と人材の準備・育成には隔たりが見られます。Randstadの調査では、AIを導入している企業の従業員のうち、直近1年間にAIスキル研修を受講した割合は35%にとどまっています。SHRMの調査では、従業員のおよそ半数が、自社におけるAIの本格的な導入に対して準備不足だと感じていることが示されています。
AIが労働力に与える6つの領域
論考では、AIが労働力に影響を与える以下の6つの領域を挙げています。
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仕事の性質
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人材の流動性
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組織構造
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リーダーシップ
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継続的改善
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学習・人材開発
JPMorgan Chaseの事例では、商業ローン契約の解釈に年間36万時間を要していた弁護士業務をAI導入により効率化し、法務スタッフが付加価値の高い業務に集中できるようになったと報告されています。役割を個別のタスクに分解する「ジョブ・ピクセレーション」を通じて、AIが自動化・拡張するタスクと、人が判断力、創造性、対人スキルを発揮するタスクを見極めることが、役割やスキルの再設計につながると考えられます。
人材戦略を動かす4つの行動
AIの価値を引き出すための第一歩として、論考では将来像から逆算し、役割、タスク、必要なスキルを定義する「トゥモロー・バック」の人材戦略を提案しています。その上で、以下の4つの行動が提示されています。
- 管理スパンと階層を再調整: AIによる効率性を組織設計に反映させる。
- 流動的な配置と横断協働を設計: タスクとスキルに基づく人材配置とクロスファンクショナルな協働を前提とする。
- リーダー育成を再構築: 複雑性の高まりと意思決定の迅速化に対応できるリーダー育成のパイプラインを整備する。
- 学習基盤とスキル体系へ投資: 変化するスキル需要に対応するため、動的な学習エコシステムおよびスキル・オントロジーを構築する。
L&D（学習・人材開発）の成果については、研修受講完了率だけでなく、生産性、適応力、社内流動性、スキル向上といった指標で評価することが求められます。
論考詳細
本論考の詳細については、以下のURLから確認できます。
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論考名：「AIの価値を引き出す人材戦略――成否を分けるのはテクノロジーではなく人材」
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URL：https://www.jp.kearney.com/issue-papers-perspectives/talent-not-technology
A.T. カーニーについて
A.T. カーニー（グローバル・ブランド名：Kearney）は、100年にわたり世界有数の経営コンサルティングファームとして、Fortune Global 500企業の4分の3以上をはじめ、世界各国の政府機関に信頼されるパートナーであり続けています。世界40カ国以上に拠点を展開し、独創的な発想と実行力をもって、顧客企業が直面する最も困難な課題に挑み、変革の実現をともに推進しています。日本には1972年に進出し、あらゆる主要産業のリーディングカンパニーに対し、戦略策定から変革の実行まで一貫した支援を提供しています。
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